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　　这家民企主营新型建材生产，为了切入政府基建项目渠道，参与当地国企混改，投入8000万元，持股35%，国企持股51%，剩余14%由其他小股东持有。混改前，国企承诺让民企参与重大决策、派驻高管，但混改后，所有承诺全部落空：董事会5个席位，国企占4个，民企仅占1个，重大决策投票时始终处于劣势；民企提出派驻财务总监，被国企以“合规为由”拒绝；甚至连企业的月度财务报表、项目进展报告，民企都需要反复申请才能勉强看到，且数据模糊不清。

　　很多民企认为，只有控股（持股51%以上）才能拥有话语权，实则不然——股权比例的核心价值，不在于“多少”，而在于“是否能影响重大决策”。根据《公司法》规定，企业重大决策（如修改公司章程、增减资、合并分立、变更公司形式、解散清算），需要代表三分之二以上表决权的股东通过，这就意味着，只要民企持股达到三分之一以上，就拥有“一票否决权”，可以否决损害自身利益的重大决策，这是参股不控股下民企最核心的线（某民营科技企业）：这家企业专注于人工智能研发，参与某省属国企混改，投入1亿元，持股34%，国企持股51%。混改前，民企明确提出，持股34%，需拥有对企业重大决策的一票否决权，双方在公司章程中明确约定：涉及企业增减资、合并分立、修改公司章程、重大投资、经营策略调整等事项，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过，民企有权对上述事项行使否决权。

　　实战案例3（某民营物流企业）：这家企业参与某国企混改，持股35%，双方约定董事会设5个席位，民企占2个。混改初期，民企派驻的董事缺乏国企治理经验，在董事会上要么沉默不语，要么提出的提案缺乏针对性，无法获得其他董事的支持，始终处于被动地位。后来，民企更换了派驻董事，选派熟悉国企治理、了解物流行业的核心高管担任董事，明确董事的履职职责：主动参与董事会决策、监督国企的经营行为、传递民企的诉求、对接双方资源。